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 蘇寧創(chuàng)立于1990年，在中國(guó)和日本擁有兩家上市公司，是中國(guó)領(lǐng)先的商業(yè)企業(yè)，擁有25萬服務(wù)于蘇寧的員工，2017年蘇寧控股集團(tuán)以5579億元的規(guī)模位居中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第二名。秉承 “引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、共創(chuàng)品質(zhì)生活”的企業(yè)使命，蘇寧產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷拓展，形成蘇寧易購(gòu)、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

作為互聯(lián)網(wǎng)零售和 O2O 模式的代表企業(yè)，蘇寧在6年的轉(zhuǎn)型路上，企業(yè)架構(gòu)是如何演進(jìn)的？又是如何治理的？傳統(tǒng)企業(yè)究竟如何轉(zhuǎn)身互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？本文根據(jù)喬新亮演講整理而成。

喬新亮

環(huán)球易購(gòu)CTO

前蘇寧科技集團(tuán)副總裁

TGO鯤鵬會(huì)榮譽(yù)導(dǎo)師

SUC成員

 

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背景介紹 

 

 

我是喬新亮，在蘇寧負(fù)責(zé)架構(gòu)管理和項(xiàng)目管理，還負(fù)責(zé)和云、基礎(chǔ)平臺(tái)有關(guān)的研發(fā)管理工作。上層是如何做治理，下層是如何做支撐，這其中的挑戰(zhàn)只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大約2000年，我開始做和架構(gòu)相關(guān)的工作，包括SOA、服務(wù)治理等。從技術(shù)的角度看，很多工作比較簡(jiǎn)單，但是在真正推進(jìn)的過程中，就會(huì)知道有很多值得考慮的地方。

本文主要介紹： 

· 蘇寧的轉(zhuǎn)型之路；

· 蘇寧的企業(yè)架構(gòu)演進(jìn)；

· 蘇寧的技術(shù)路線；

· 蘇寧技術(shù)管理組織和治理；

· 一些心得分享。

 

2

企業(yè)的架構(gòu)演進(jìn) 

 

 

下面兩張圖可能讓大家有一個(gè)印象：蘇寧的業(yè)務(wù)是很復(fù)雜的。2012年，第一次接觸蘇寧的時(shí)候，我還在IBM工作，單純地想蘇寧不就是賣電器的嗎？可能直到今天，很多人還是有這個(gè)誤解。實(shí)際情況當(dāng)然不是，這是非常大的誤解。比如蘇寧有體育版塊，包括江蘇足球以及今天的國(guó)際米蘭。蘇寧的零售是全品類經(jīng)營(yíng)，不只賣電器，還賣其他商品。上市的公司只是蘇寧云商，蘇寧沒有上市的置業(yè)，包括酒店、房地產(chǎn)等。這么多業(yè)務(wù)都需要IT總部去支持。

 

 

接下來看看各個(gè)端。今天講的數(shù)字化，location based service，各個(gè)端都要支持。后端這么多業(yè)務(wù)，需要組合起來，要IT去支持。這是一個(gè)Context。做技術(shù)、做架構(gòu)師要有一個(gè)上下文，要考慮處理的場(chǎng)景是什么。以前有這么多的業(yè)態(tài)，只要處理好復(fù)雜的業(yè)務(wù)就好了。但今天開始走到了數(shù)字化，有移動(dòng)端、PC、各種各樣家庭互聯(lián)網(wǎng)，流量是不可控制的。要處理的是很復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯和海量交易，那么，IT怎么去支撐這些業(yè)務(wù)和交易。

 

做技術(shù)的人，要回答兩個(gè)問題。第一個(gè)是關(guān)于價(jià)值的問題，做技術(shù)的沒有直接價(jià)值，除非你對(duì)業(yè)務(wù)做了貢獻(xiàn)，如何幫助公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)展， 或者技術(shù)自己就是業(yè)務(wù)。第二，別跑得太快，否則結(jié)果不穩(wěn)，摔倒了。大家都很關(guān)心：系統(tǒng)是不是宕機(jī)了？服務(wù)是不是不可用了？所以要進(jìn)行平衡，如何做得既穩(wěn)又快。蘇寧IT有一個(gè)戰(zhàn)略口號(hào)“穩(wěn)定、安全、極致快”。任何一個(gè)應(yīng)用、服務(wù)都要做到既穩(wěn)定又安全又要快。這是一個(gè)理想，我們永遠(yuǎn)在為這個(gè)理想努力。

站在我的角度，考慮的是怎么能夠去平衡。大家記住，架構(gòu)師有一個(gè)Context，做的任何設(shè)計(jì)都不是理想的，是有上下文和限制的，在這種情況下你的架構(gòu)要能支持一定程度的穩(wěn)定、安全、極致快。從技術(shù)語(yǔ)言的角度，就是功能性和非功能性。當(dāng)IT技術(shù)變成很核心的生產(chǎn)力的時(shí)候，這些非功能性的需求，對(duì)于系統(tǒng)來說就變成功能性需求。監(jiān)控、可用性、可靠性等，這是功能性需求。不能說一個(gè)服務(wù)只要上線就好了。能監(jiān)控嗎？生產(chǎn)能看到嗎？可用性能保證嗎？有沒有考慮失敗的時(shí)候?qū)I(yè)務(wù)的影響？它的可靠性怎么樣？對(duì)別人服務(wù)的承諾、契約在極端的情況下會(huì)改變嗎？這是蘇寧，也是所有IT團(tuán)隊(duì)要去考慮和處理的一個(gè)問題。

 

3

企業(yè)的架構(gòu)演進(jìn) 

下面從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度，給大家分享一下這種挑戰(zhàn)蘇寧是怎么做的。我分享更多的是，在做的過程中特別困難、甚至今天都在努力克服的問題。

 

我原來在IBM工作，為各種各樣的企業(yè)做過咨詢，包括國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、壟斷企業(yè)、半壟斷的企業(yè)、完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化的企業(yè)。每個(gè)企業(yè)對(duì)技術(shù)的看法不一樣，技術(shù)發(fā)揮的作用也是不一樣的。下面讓大家看一下蘇寧具體怎么做。

蘇寧在這幾年轉(zhuǎn)型過程中，技術(shù)發(fā)揮了什么樣的作用？我對(duì)于技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解是，所有的技術(shù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。蘇寧在硅谷有一個(gè)研究院，剛剛過去的十月份，我去硅谷參觀了Facebook、LinkedIn等企業(yè)，大概有十幾天和他們深入交流，探討了這方面的問題。我們把企業(yè)模型簡(jiǎn)化，從上到下是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)。下層所有的工作都是為業(yè)務(wù)做支撐。我們根據(jù)技術(shù)在里面發(fā)揮的作用來看這是一家什么樣的企業(yè)。

 

如果一個(gè)開發(fā)人員做的東西就決定你的業(yè)務(wù)，這代表是什么？技術(shù)的使用意味著更高效、更快，更能反饋市場(chǎng)的變化。這種企業(yè)在市場(chǎng)上是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。所謂的工程師文化，即工程師能決定業(yè)務(wù)。像谷歌、Facebook，特別符合這種文化。第二種是產(chǎn)品決定業(yè)務(wù)，不是業(yè)務(wù)人員決定公司應(yīng)該怎么做。像LinkedIn、中國(guó)很多的互聯(lián)網(wǎng)公司大多都在這個(gè)位置。第三種就是業(yè)務(wù)決定。業(yè)務(wù)提要求，下面開發(fā)人員做開發(fā)。

 

蘇寧是在逐步演變的。公司業(yè)務(wù)到底是由業(yè)務(wù)人員決定，還是產(chǎn)品經(jīng)理決定，還是開發(fā)工程師決定？大家肯定覺得由最底層決定最好。事實(shí)上不是的。如果開發(fā)工程師根本就不思考業(yè)務(wù)，你讓他決定公司的業(yè)務(wù)，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。這是一個(gè)辯證的關(guān)系。我作為技術(shù)的管理者，經(jīng)常會(huì)思考如何去拿捏這個(gè)度。你是希望眼睛往下面看，這是目標(biāo)，并不代表公司會(huì)立刻變成這樣。

 

 

我們從技術(shù)、方法論的角度來看，蘇寧在思考什么。現(xiàn)在技術(shù)界有一句話，“架構(gòu)不是設(shè)計(jì)出來的，架構(gòu)是演變出來的”，我覺得太極端了。古人講中庸之道是最好的。架構(gòu)是否設(shè)計(jì)和演變，跟架構(gòu)師很有關(guān)系。設(shè)計(jì)任何的架構(gòu)，都會(huì)有上下文，有限制，這代表著中庸的態(tài)度，一定要適合當(dāng)時(shí)場(chǎng)景，平衡權(quán)益。而蘇寧在這個(gè)過程中，引入了企業(yè)架構(gòu)，開始做規(guī)劃。

 

這是蘇寧轉(zhuǎn)型過程中比較困難的一個(gè)環(huán)節(jié)。什么叫企業(yè)架構(gòu)，可能很多人聽到過，實(shí)際可能跟工作沒有太多的關(guān)系。但是企業(yè)架構(gòu)的思維方式是跟你有關(guān)的。比如，一個(gè)城市可以野蠻式生長(zhǎng)，不用規(guī)劃。中國(guó)很多城市建設(shè)就是挖了填，再挖再填，跟我們的系統(tǒng)建設(shè)很像。另外一種情況是，一個(gè)城市使勁做規(guī)劃，根本不落地。

 

我畢業(yè)之后一直在北京，北京建設(shè)規(guī)劃了一個(gè)又一個(gè)環(huán)，現(xiàn)在到七環(huán)。環(huán)狀設(shè)計(jì)的確給今天北京交通帶來很大的問題，但并不代表不應(yīng)該做規(guī)劃。很多人也知道，環(huán)的設(shè)計(jì)也給北京交通帶來很大益處。那么，我的觀點(diǎn)是，架構(gòu)是邊規(guī)劃邊演進(jìn)的，然后還有做治理。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該要考慮如何分配，誰去做規(guī)劃，誰去做演進(jìn)，誰去做治理。

 

某些企業(yè)里的治理者可能有官僚主義，這是我規(guī)劃的，你就得照著我的規(guī)劃做。這個(gè)時(shí)候大家會(huì)說，這種方法太差勁了，不用規(guī)劃，直接做。結(jié)果各自演進(jìn)，變成一種混沌狀態(tài)。真正良好的過程是，要去做規(guī)劃，并且要去演進(jìn)。負(fù)責(zé)人，尤其是做規(guī)劃、做治理的人，要有傾聽機(jī)制，有服務(wù)的心態(tài)，要思考如何服務(wù)各研發(fā)團(tuán)隊(duì)。如果開發(fā)人員能夠去思考他做的技術(shù)功能是如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略，如果公司每個(gè)人都思考這個(gè)問題，那么這個(gè)公司絕對(duì)很了不起。具有工程師文化的公司，對(duì)人員、工程師要求很高，從戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)、應(yīng)用、技術(shù)，最后到實(shí)施都管控起來，這是企業(yè)架構(gòu)方法論需要處理的一個(gè)問題。

 

 

規(guī)劃是做正確的事，治理是把事做正確。企業(yè)架構(gòu)很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，有一個(gè)很好的反饋機(jī)制。企業(yè)構(gòu)是回答企業(yè)的問題，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該思考這個(gè)問題，開發(fā)人員更應(yīng)該思考這個(gè)架問題。如果企業(yè)里每個(gè)人都在思考這個(gè)問題，并關(guān)聯(lián)上自己做的事情，那這個(gè)企業(yè)會(huì)非常有活力。

 

 

蘇寧企業(yè)架構(gòu)怎么做的，看一下理想情況下的過程。目前的業(yè)務(wù)、技術(shù)在什么水平，我想把它演進(jìn)成哪個(gè)程度、哪個(gè)水平，分析差距，找到要做的項(xiàng)目，然后去實(shí)施、評(píng)估，不斷重復(fù)這個(gè)過程。到今天，蘇寧都沒有完全做到這一點(diǎn)，但是要不斷去做，讓大家做的事情匹配公司的戰(zhàn)略。

 

 

我們看一下具體做的過程。

 

2011年的時(shí)候，我們意識(shí)到業(yè)務(wù)和信息戰(zhàn)略對(duì)齊的重要性，但是大多數(shù)時(shí)候還是靠各自業(yè)務(wù)線去驅(qū)動(dòng)。從2012年開始，成立了一個(gè)專門做企業(yè)架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)更多做的是應(yīng)用架構(gòu)層面的事情。那個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)管控的范圍還比較表面，公司內(nèi)部對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)也不是很深。那么，這個(gè)組織架構(gòu)，除了有自己的規(guī)劃之外，還發(fā)揮什么作用呢？當(dāng)各個(gè)研發(fā)中心出現(xiàn)工作沖突的時(shí)候，這個(gè)決策性的組織就出現(xiàn)了。在蘇寧常說的一句話：“找架構(gòu)師來切一下，這個(gè)應(yīng)該在哪里做。”出現(xiàn)問題，首先應(yīng)該是在組織里找原因，而不是找一個(gè)人的原因。

 

后來，蘇寧開始設(shè)計(jì)整個(gè)應(yīng)用架構(gòu)，包括數(shù)據(jù)資產(chǎn)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。一組數(shù)據(jù)有很多的系統(tǒng)，如果大家對(duì)它理解不一致，就會(huì)帶來很多問題，而這個(gè)問題是公司層面要去做治理的。直到今天，整個(gè)企業(yè)架構(gòu)的治理流程和制度是比較完善的，先做規(guī)劃，然后發(fā)布，最后反饋，如果在此過程當(dāng)中有意見，可以不斷修訂。蘇寧所有研發(fā)中心包括四千多人，而這個(gè)應(yīng)用架構(gòu)的組織不到十人，數(shù)據(jù)架構(gòu)只有三四個(gè)人，但是這個(gè)組織會(huì)管控很多核心的內(nèi)容和設(shè)計(jì)，同時(shí)與各個(gè)研發(fā)中心之間有匹配和對(duì)應(yīng)。

 

從治理的結(jié)果來看蘇寧的主體架構(gòu)。可能很多人不了解，蘇寧今天已經(jīng)不是一個(gè)SAP。蘇寧大概有1400多個(gè)系統(tǒng)，其中兩個(gè)系統(tǒng)和歷史遺留有關(guān)。一個(gè)是WCS，在2011年左右，WCS是其前臺(tái)的網(wǎng)站，是一個(gè)套裝軟件。一個(gè)是SAP，和供應(yīng)鏈管理有關(guān)。但是，到今天已經(jīng)完全不一樣了。

 

第一代架構(gòu):POS+ERP支撐線下規(guī)模擴(kuò)張

 

上圖是第一代架構(gòu)、蘇寧的門店，后臺(tái)是ERP，前臺(tái)是POS。這個(gè)架構(gòu)在當(dāng)年的價(jià)值就在于，很大程度上利用它，蘇寧業(yè)務(wù)超過了國(guó)美。使用這套體系能夠快速開店。當(dāng)時(shí)國(guó)美在收購(gòu)店面的時(shí)候，蘇寧是快速開店，其中一個(gè)很重要的原因是信息化的支撐。從那個(gè)時(shí)候開始，蘇寧對(duì)IT的作用有了認(rèn)識(shí)，吃到了甜頭，幾分鐘快速配置系統(tǒng)，就能做好開店的準(zhǔn)備工作。

 

第二代架構(gòu):WCS+POS雙線作戰(zhàn)，搶灘線上

 

 

后來電子商務(wù)興起，蘇寧引進(jìn)了IBM WCS電子商務(wù)套件，（上圖第二代架構(gòu)）這個(gè)系統(tǒng)支撐了蘇寧好幾年的發(fā)展。它非常靈活，但有一個(gè)最大的問題是，當(dāng)業(yè)務(wù)量增大、業(yè)務(wù)復(fù)雜的時(shí)候，它的速度很慢，而且擴(kuò)展性差。在2012年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)用的是頂配的780小型機(jī)，不能支撐整體業(yè)務(wù)。2012年10月，我把這個(gè)套裝軟件做了拆分，可以橫向擴(kuò)展。可以認(rèn)為是應(yīng)用的一個(gè)拆分，但是應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫(kù)被綁定，它的內(nèi)部邏輯無法更改。把它擴(kuò)展成物理部署，當(dāng)時(shí)變成十倍，給蘇寧留了很長(zhǎng)的時(shí)間能夠做后面系統(tǒng)的整個(gè)拆分和遷移，過渡階段不讓它受影響。這時(shí)候，我覺得系統(tǒng)的不穩(wěn)定和擴(kuò)展性，對(duì)蘇寧的業(yè)務(wù)是有影響的。在快速支撐和發(fā)展業(yè)務(wù)的時(shí)候，如何快速橫向擴(kuò)展，這是很重要的一個(gè)考量點(diǎn)。

 

第三代架構(gòu):前中后架構(gòu)重塑，O2O融合