對于企業(yè)人來講最大的期望是把企業(yè)做成百年企業(yè)、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，但企業(yè)是有壽命的，就像我們?nèi)祟愐粯佣家?jīng)過嬰兒期、少年期、青壯年期、老年期。博革咨詢認(rèn)為，如果我們了解企業(yè)的發(fā)展規(guī)律的話能夠更好為企業(yè)的發(fā)展未雨綢繆，順利度過一個個發(fā)展過程中必然會面臨的難關(guān)。

　　博革咨詢一般把企業(yè)的發(fā)展階段分為創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段、精細(xì)化階段，我們現(xiàn)在一起了解一下每個階段的特點、經(jīng)常觸及的危機以及轉(zhuǎn)型突破的方向。
　　第一階段，創(chuàng)業(yè)階段。根據(jù)統(tǒng)計中國民營企業(yè)平均壽命是2.5年，也就是說接近50%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就會夭折。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)最大的特點是首先要解決生存的問題，無論采用什么方法，首先要解決充沛的現(xiàn)金流，讓企業(yè)的正常運營不受約束。所以在這個階段來講最重要的是引領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)型人物的方向把控，模式的優(yōu)化以及整個團隊的泉涌般的創(chuàng)造力，如果方向錯了，其他的一切的努力都?xì)w于零。所以說在創(chuàng)業(yè)階段最重要的危機是“領(lǐng)導(dǎo)危機”。

　　第二階段，集合階段。企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)階段進入到集合階段的最大特點是企業(yè)規(guī)模在不斷擴大，從初期為數(shù)不多的創(chuàng)業(yè)團隊的自我管理轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的制度化管理，也就是從草莽轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)的過程。這個階段會企業(yè)會引進不同背景的大量的專業(yè)人才，這些外來人才分布在企業(yè)管理的各個領(lǐng)域，他們各自采用自己所熟悉的不同管理方法制定一系列的管理制度，分管自己的一分三畝地。長期以往我們會發(fā)現(xiàn)公司企業(yè)內(nèi)部制度越來越多，部門利益高于企業(yè)利益，部門之間的隔閡之墻越來越厚的現(xiàn)象。這就是集合階段最重要的危機-“僵化危機”。

　　第三階段，正規(guī)化階段。這個階段的企業(yè)建立的大量的流程，以流程為驅(qū)動力管理大部分的業(yè)務(wù)。隨著流程管理的推廣，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行不斷的優(yōu)化，內(nèi)部崗位分解越來越詳細(xì)、崗位職責(zé)也越來越清晰。但是我們會很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織越來越龐大、流程效率越來越低下，對市場變化的響應(yīng)能力越來越來薄弱。這就是正規(guī)化階段的核心危機“資源分散危機”

　　第四階段，精細(xì)化階段。從正規(guī)化階段過渡到精細(xì)化階段的企業(yè)實際上是處于企業(yè)的成長的穩(wěn)健期，在這個階段的企業(yè)已經(jīng)擁有非常鮮明的企業(yè)文化，從短期內(nèi)來講沒有明顯的危機存在，但從長遠(yuǎn)角度來看最大的危機是核心能力危機，諾基亞、摩托羅拉等這些企業(yè)從精細(xì)化階段迅速走向衰弱都是因為沒能很好的處理核心能力危機的緣故。

　　從以上四個階段、四種危機中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在發(fā)展過程中必須要有一系列的新的方法和新的措施即企業(yè)轉(zhuǎn)型升級措施，才能順利或快速度過每一個危機，進入到企業(yè)發(fā)展的新領(lǐng)域和高度。