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    國內(nèi)線路板行業(yè)眾多，精益開展起步較晚，最早開展精益的線路板企業(yè)包括超躍科技和超聲電子，超躍是做雙面板，且產(chǎn)品單一，雖然精益做的非常成功，但在線路板行業(yè)還缺乏可比性和推廣參考性。而超聲電子只是做TPM和6S管理，也只是推行的精益的一個部分，也不全面。

    博革咨詢的精益咨詢顧問曾在2002-2003年輔導一家電子工廠開展精益生產(chǎn)，在那里做了包括快速換料號、TPM、標準作業(yè)改善、搬運改善等項目，景旺目前在PCB行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)中已經(jīng)在人均效率上名列前茅，有很多PCB企業(yè)的老板或職業(yè)經(jīng)理人都聞訊去參觀了解過，包括崇達、超聲電子、奧士康、勝華等等。

    博革咨詢在2004年輔導過深圳的一家科技公司，在那里也做了包括鉆機稼動率提升、快速換料號、5S、產(chǎn)能提升、搬運改善、在制品減少等項目，取得了一些成效。

    博革咨詢曾經(jīng)調(diào)研過國內(nèi)眾多的線路板廠，包括奧士康、方正、興達、崇達、勝宏、勝華、精誠達、世運等等，見過硬板、軟板、HDI板的生產(chǎn)流程，發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)在設備、人力配置等方面有比較明顯的差異，顯示這個行業(yè)雖然流動性很大，但還是比較封閉，缺乏相互學習和借鑒。

    在線路板行業(yè)的輔導過程中，我們也間接的了解到了其它一些優(yōu)秀的線路板企業(yè)的精益開展情況，如聯(lián)能、超躍，另外還有高匯，新生快捷、偉創(chuàng)力等，對線路板的一些標桿數(shù)據(jù)有了更多的了解。

    線路板的流程非常復雜，設備眾多，又是人員密集的行業(yè)，博革咨詢通過對線路板行業(yè)輔導和調(diào)研總結(jié)得出在線路板行業(yè)開展精益生產(chǎn)的方向，希望對線路板企業(yè)有所幫助。

    首先是要關注設備的可用性和利用率，也就是OEE（設備綜合效率）的改善。線路板企業(yè)一般稱之為稼動率。但是很多企業(yè)計算稼動率的方法是錯誤的，拿鉆機的稼動率計算來說，有的企業(yè)是用理論的小時鉆孔數(shù)作為標準工時，還有基本上博革咨詢見到的企業(yè)都是用一天工作24小時作為分母，甚至有的企業(yè)在計劃生產(chǎn)時間里面減去了換板換料號時間。這些其實都是錯誤的計算方法。正確的方法是用標準工時除以計劃生產(chǎn)時間（或者叫做負荷時間），計劃生產(chǎn)時間是24小時減去計劃停機時間，而計劃停機時間是不包括換板換料號的，這些屬于非計劃停機，是TPM所的六大設備損失的一項。稼動率的改善需要用到 TPM（全員生產(chǎn)維護） 和SMED（快速換型）的技術(shù)。線路板行業(yè)投資最大的一般是鉆機，博革咨詢遇到的很多企業(yè)的鉆機的產(chǎn)能都不足，產(chǎn)品需要外發(fā)，所以在鉆機開展改善往往能見到比較大的成效。其次可能是鑼機，這兩種設備往往數(shù)量配備較多，人數(shù)也多，可以說是重點。 

    SMED也適用于字符、絲印、曝光、電測等換料號時間長的工序的改善。這也是常見的線路板行業(yè)的改善機會。勝華最開始就是從換料號的改善導入精益生產(chǎn)的。

    接著一個大家都關心的問題是人力成本，需要用到精益的標準作業(yè)進行時間觀察和標準作業(yè)分析，制定科學的人力配置，減少人員。博革咨詢對一些企業(yè)的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)可以節(jié)約20%左右的人員，這是非常可觀的。

    第四點是在制品改善和制造周期的改善。線路板企業(yè)往往在制品非常多，這不僅增加了搬運和動作的浪費，員工勞動強度大，占用場地，而且有出現(xiàn)批量品質(zhì)問題的風險，還有就是延長了制造周期。精益生產(chǎn)的目標簡單的說就是要縮短訂單的從接單到交付甚至到收到貨款的周期時間，其中包括制造周期。線路板企業(yè)4層硬板的制造周期一般為12-14天，而標桿企業(yè)能做到7天，所以在這里有很大的改善空間。

    第五點是現(xiàn)場5S/6S/7S，還有目視化管理。5S對于線路板企業(yè)來說不只是提升企業(yè)的形象、減少動作浪費等等，同時對于產(chǎn)品的品質(zhì)也是有幫助，因為環(huán)境的粉塵會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，據(jù)說超聲電子就在潔凈度的管理上做的很好。目視化管理是暴露問題和共享問題的工具，只有暴露了問題才能解決問題。這里還應該結(jié)合精益生產(chǎn)的日常改善管理工具，包括制定領導者的標準作業(yè)、目視化控制、分層會議，分配日常責任，做到跨部門團隊分層的每天關注和及時跟蹤解決現(xiàn)場的問題，使得管理工作變得有序、標準，而不再是頻繁的救火。

    第六點是連續(xù)流的改善，主要的機會在FQC到包裝這一段，里面包括修理、MRB、FQA等流程的布局，還有AOI，甚至開料。目的是要減少搬運、走動的浪費，縮短產(chǎn)品的制造周期，包括產(chǎn)品清尾數(shù)的時間。另外從整個大的工廠的布局來看，有的老的線路板企業(yè)的布局非常糟糕，工序間存在非常多的搬運，但因為線路板企業(yè)的很多設備安裝復雜，設備大、重，不適合重新布局，所以往往改動的空間不大，只能在新工廠的設計的時候再考慮了。

    第七點是產(chǎn)能提升，如圖電、顯影等博革咨詢做過相應的產(chǎn)能提升的改善。有些是因為計劃不合理導致的，有的是設備的某些能力不足，如藥水更換速度過慢，這些都可以改善。

    除了以上所說，另一個線路板行業(yè)正在經(jīng)歷的一個重大變化是開始使用精益管代替不銹鋼制作工作臺、搬運工具等。

    在這里就可以同步開展搬運的改善，也就是第八點。因為線路板的加工流程多，而且不同結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品流程不同，搬運浪費非常嚴重，所以一是要改善搬運工具，減少二次搬運和減輕員工的勞動強度，二是要使用水蜘蛛提高轉(zhuǎn)板作業(yè)的效率，同時提高轉(zhuǎn)板的頻率，如使用小時過板。

    當然還有一些非精益生產(chǎn)的內(nèi)容是線路板企業(yè)需要相互借鑒和改善的，包括設備（尤其是水平線）的能力、板材的利用率以及自動化設備的導入。

    總之線路板企業(yè)的精益生產(chǎn)有很大的實施空間，有的企業(yè)認為搞搞自動化就能代替精益生產(chǎn)，這種思想是錯誤的，是對精益生產(chǎn)不了解導致的，相信隨著越來越多的線路板企業(yè)開展精益生產(chǎn)并取得成功，行業(yè)內(nèi)的相互流動、交流和借鑒，開展精益生產(chǎn)的線路板企業(yè)會越來越多。