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精益整合三大要素之“觀念與行為”
來源/作者:www.bm86.cn 發(fā)布時間:2019-07-29 00:00:00 瀏覽次數(shù):
    前言:精益不是一個項目,而是一個通過消除所有損失的根源不斷追求完美的過程。
    
    ·就廣義而言,精益不僅是運營改善的方式,更是運營改善的戰(zhàn)略。
    
    ·精益需整合三大要素:運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)以及觀念和行為。

    觀念與行為

    在任何組織中,變革能否持久,都與參與其中的員工的感受有關(guān),精益管理同樣如此。他們是信任管理者且干勁十足,還是擔心會丟工作,懷疑管理者的目的只是要找員工的麻煩?很少有管理者會去考慮員工的觀念,因為員工的觀念是看不見的,因而難以捉摸或影響。要能有效掌握員工的觀念,可能需要一套不屬于一般管理知識的技巧。
    
    員工的心態(tài)與行為,亦即組織文化,會決定變革能否持久。確定未來的運營系統(tǒng)與管理架構(gòu)必須花工夫,要界定和培養(yǎng)能支持這些系統(tǒng)與架構(gòu)的行為狀態(tài),也需要一定的投入。
    
    例如,精益運營系統(tǒng)通常會規(guī)定開展某些工作的標準方式。這些標準可確保工作的開展是安全、一貫和富有成效的,而這些標準也是人力規(guī)劃的基礎。標準若要順利實行,一線員工就必須尊重這些標準,并且有序地加以遵守。如果希望標準能長期發(fā)揮效用,那就需要員工運用自身經(jīng)驗來讓標準更完善,以適應變化的環(huán)境。
    
    這對中層管理者來說是一項挑戰(zhàn)。光是發(fā)工作指令是不夠的,中層管理者要能扮演輔導者(coach)的角色,幫助團隊轉(zhuǎn)向新的工作方式。不過,許多一線主管會覺得輔導是個陌生的概念。但無論如何,最重要的是中層管理者必須學會歡迎大家發(fā)現(xiàn)問題,而不是懲罰指出問題的人。
    
    這樣的變革當然不可能一跳而就。事實上,如果缺乏強大的領導力,根本就不會發(fā)生這樣的變革。高層團隊必須對員工的行為設定期望,從而促成文化的形成。在任何組織中,大部分人都會仿效有權(quán)力與影響力的人行事;如果他們看見高層團隊以身作則地進行變革,他們也會調(diào)整自己的行為。要能做到這點,員工必須要能經(jīng)常看到領導者;精益的挑戰(zhàn)之一就是高層管理者必須更貼近一線運營。JPF的精益轉(zhuǎn)型之所以成功,其中關(guān)鍵就在于高層管理者大張旗鼓的參與和努力。
    
    運營總監(jiān)定期巡視新流程,而副總裁也積極參與流程的重新設計。他們的行為增強了轉(zhuǎn)型工作的重要性,也為轉(zhuǎn)型在組織內(nèi)被更廣泛地接受鋪平了道路。
    
    對任何精益之旅,管理者都必須幫助員工描繪出工作的前景。如果員工不認為承擔這些額外負擔會受到重視,那他們就不大可能創(chuàng)造良好的績效。管理者如果希望員工積極參與變革,那他們首先必須愿意融入員工當中。這需要他們和員工對話,了解員工對變革的感受,包括任何挫折與懷疑。對話過程中提出任何問題,都不應被斥為挑刺找若兒,而應該被轉(zhuǎn)化 為積極的行動,鼓勵員工設法解決自己所提出的問題。

作者:博革咨詢

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