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　　5S起源于1955年的日本，后逐步推廣到全球，中國企業(yè)也多有接觸。盡管接觸5S已有不短的時間，也努力在內(nèi)部進(jìn)行5S工作，如“貼標(biāo)識牌、貼膠條劃分區(qū)域、購買統(tǒng)一的水杯，等等”，花費了不少錢，但多數(shù)都成了表面文章，結(jié)果是越大張旗鼓越是以失敗告終，導(dǎo)致中國企業(yè)讓人看起來根本無法接納和形成5S文化。我們不禁要問，難道真是中國這片土壤有問題或是中國的工人有問題？

　　5S包含：“整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這五項”，在于通過改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境、提升生產(chǎn)效率、保障產(chǎn)品品質(zhì)、營造企業(yè)管理氛圍等方面，最終創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，是對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進(jìn)行綜合考慮，制訂切實可行的計劃與措施，從而達(dá)到規(guī)范化管理的目的。整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)這五者的具體內(nèi)容和目的想必大家都比較清楚，如有不知道的可以查詢百度，這里我要重點說的是推行5S的原則：

　　5S管理工作的三大實施原則

　　（一）自我管理原則

　　良好的工作環(huán)境，不能單靠添置設(shè)備，也不能指望別人來創(chuàng)造。應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場人員，自己動手創(chuàng)造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環(huán)境，使他們在改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識，養(yǎng)成現(xiàn)代化大生產(chǎn)所要求的遵章守紀(jì)、嚴(yán)格自律的風(fēng)氣和習(xí)慣。因為是自己動手創(chuàng)造的成果，也就容易保持和堅持下去。

　　（二）勤儉開展原則

　　開展“5S”活動，會從生產(chǎn)現(xiàn)場清理出很多無用之物。有的只是在現(xiàn)場無用，但可用于其他地方；有的雖然是廢物，但本著變廢為寶的精神，應(yīng)千方百計地利用起來，而需要報廢的也要按報廢手續(xù)辦理并收回其“殘值”，千萬不可只圖一時“痛快”，不分青紅皂白地當(dāng)作垃圾一扔了之。對于那種大手大腳的“敗家子”作風(fēng)，應(yīng)及時制止、批評、教育，情節(jié)嚴(yán)重的要給予適當(dāng)處分。

　　（三）持之以恒原則

　　“5S”活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈在短時間內(nèi)取得明顯的效果，但要持之以恒的不斷優(yōu)化就不太容易。不少企業(yè)發(fā)生過“一緊、二松、三垮臺、四重來”的現(xiàn)象。因此，開展“5S”活動貴在堅持，不僅要將“5S”活動納入崗位責(zé)任制，使每一部門、每一人員都有明確的崗位責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)；還要嚴(yán)格、認(rèn)真地搞好檢查、評比工作，將工作結(jié)果同員工的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行一定程度的掛鉤，堅持PDCA循環(huán)管理，不斷提升現(xiàn)場的“5S”水平。但有一點要注意，隨著5S的持續(xù)推進(jìn)，不應(yīng)以發(fā)現(xiàn)多少問題作為主要考核指標(biāo)，因為如果真的推行有效，在實施一定時間后，現(xiàn)場的問題應(yīng)該是越來越少。所以在設(shè)計如何考核的問題上，一定要結(jié)合現(xiàn)場實際和科學(xué)發(fā)展規(guī)律而來。

　　從這三個原則我們可以看出，做5S，重要的在于通過現(xiàn)場的改善，來提高該區(qū)域的整體作業(yè)環(huán)境質(zhì)量、作業(yè)效率、作業(yè)安全，從而提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)問題改善問題的能力。是為了提高員工的自我管理為目的，而不是簡單的做一件事、搞一套標(biāo)準(zhǔn)、用一套用具。制定5S管理標(biāo)準(zhǔn)、明確物品擺放區(qū)域、貼標(biāo)識等，是在推行過程中初級階段一定要做的事，是為了讓員工能有一個明確的執(zhí)行參照去知道該怎么做，一切的行為都是為了讓員工能夠?qū)徱曌陨淼牟蛔闳ゼ右愿倪M(jìn)。但隨著推行程度的深入，除必要的標(biāo)識外，擺放區(qū)域的膠條痕跡等都應(yīng)被逐漸取消，一方面是為了美觀，另一方面是為了提高執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，實施無痕5S管理，讓辦公和作業(yè)區(qū)域看起來更加整潔，同時進(jìn)一步減少不必要的資源浪費。最重要的一點就是推行5S一定要持之以恒，并適度的與績效進(jìn)行掛鉤，而且一定不能以罰代管，從而造成員工的抵觸情緒。我們應(yīng)以培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題改善問題的能力為目的，需要班組長和相關(guān)部門管理人員對員工開展引導(dǎo)和教練作用，幫助員工不斷地進(jìn)行自我提升。因此，這個持之以恒不僅需要依靠制度，更需要依靠管理者們自身不斷的堅持和付出。

　　“5S”活動的核心和精髓是修身，如果沒有職工隊伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”活動必然難以開展和堅持下去。