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看板，就是把生產現場的生產計劃、產量、質量、安全、改善、庫存等信息以數據的形式直接顯現在公開看板上，讓所有員工清晰可見。
最原始的看板管理發端于日本，起源于豐田，現在隨著信息技術的發展，很多企業用電子看板取代了紙質或木質看板，但換湯不換藥，功能一點沒變。
很多人奇怪，為什么不能把信息發到個人電腦上，手機上，讓每一個人自己看，為什么還在使用這么“土”的看板形式？
別小看這塊看板，有時比任何管理措施都管用。因為這種形式具備公開性、及時性和不得不看性（在顯眼處矗立）。
譬如，車間現場員工工分看板
很多企業碰到需要緊急加班趕單時，個個人人有事情，加不了班，于是經常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，車間主任、班組長很是頭疼；還不行，就索性強制全體加班，雙方關系搞得很是緊張。
但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中問題實質，就可找到解決辦法。
有的員工怕自己做多了，被組長殺“富”濟“貧”了去。由于沒有實時公開，時間久了，員工有的已經記不得具體工時數據了，尤其是別人的數據。工時全靠班組長月底統計一下，這樣容易誤引起員工認為暗箱操作。
實際上，員工不愿意主動加班，很多是工時績效制度模糊和實際績效不公開惹的禍。
如果每天或每個項目結束后，立即將每一個參與人的工時公示在墻上，員工今天干了10個工分，顆粒歸倉，明天干了12個工分，也是顆粒歸倉，那他后天怎么不奮力干15個工分、17個工分，怎么不去奮力挑戰高難度、高緊急項目，加班還需要你去盯嗎？精益爭霸。
這種干活、這種加班是主動的。讓多勞者多得，少勞者少得，恢復工作績效本來面目，這不很好嗎？
筆者從事的兩個企業，均在一線現場設立班組工分每天上墻制度，從以前請求員工加班，到趕員工早點回去，注意休息，方法一變，效果天壤之別。
看似無解費神的難題，一張看板就解決了，充分借助了看板的公開性和及時性。有些數據一公開展示，會激發同事之間比一比賽一賽的競爭勁頭，既利企又利民。
譬如，車間現場質量紅黑榜看板
產品質量問題一直是每一個企業高度關注的事情，其中很大一部分取決于生產過程控制。
生產過程出現的問題不能私下處理解決了就完了，必須通過各種形式廣而告之，一是教育責任本人，二是更為了教育其他人，重復犯錯是不能容忍的，那么這個重任就落在了看板身上了。
看板和口頭上說說不一樣，領導上口頭上說，話語轉瞬即逝，不容易在員工腦海中留下深刻印象，并且記不得清晰的原因分析和閉環措施；而看板時時刻刻掛在那里，視覺沖擊力較強，也能詳細把一件事情說透。
有研究顯示，一個人接受的信息90%是通過視覺得到的，可見視覺信息的重要性。
作為生產制造企業，質量看板普遍設立有質量工藝紅黑榜，A3報告看板，技能考核成績看板等。
在一些企業，質檢部門在產品檢驗時，發現質量或工藝問題，不合格單一開，然后立即進入處罰環節，這件事情就結束了。
這樣處理事情太孤立，沒有徹底的原因分析，沒有問5個為什么，沒有教育廣大其他員工。
但這方面做的好的企業，一方面通過看板公示問題現象和出現頻次概率，另外緊跟著用A3報告的形式，分析真正原因，制定閉環措施（修改流程、作業指導書，改進工裝夾具等），然后教育、培訓所有員工。
為了提升生產過程質量，車間定期開展工藝、工序操作理論和實操培訓、考核，張榜公布各班組、所有員工考核成績，表揚優秀，鼓勵落后。
當然考核不合格者，進入再培訓、輪崗和待崗狀態，質量問題應從這些源頭控制，而不是只盯著最后不合格品處罰。
當然質量問題還有研發、供應商、設備等其他環節因素，這兒不展開論述。
質量看板充分借助了看板的公開性、清晰性和榮辱觀，數據立在那里比過眼云煙強似百倍。
譬如，車間現場6S看板
6S管理總有人以為6S就是掃掃地，擦擦桌子，東西放放整齊即可，純粹衛生阿姨就能干的事情，何必這么重視？
精力還是要花在怎么提升質量、怎樣提高生產效率上，這才是利潤來源；安全當然很重要，出現安全事件必須要嚴厲扣罰。
孰不知，6S與安全、質量、效率、士氣息息相關，簡直像是魚兒離不開水，植物離不開陽光一樣。
看似掃地抹桌子這么簡單的事，但是很多企業就是做不好6S，因為沒有實行及時反饋管理，沒有實行6S看板管理。
首先你得用看板明確公示每一個班組負責區域和6S考核點，扣分或加分項。
其次你得把每天、每周檢查的情況用得分、照片的形式公示出來，讓他們知道自己錯在哪里，然后限期改進。
最后，每月要有一個各班組6S成績排名，頒發流動紅旗和一點物質獎勵，就像游戲打關一樣，通過過關、增強裝備、收獲財富等形式獎勵獲勝者。
為什么游戲這么吸引人，講究的就是及時反饋、及時獎勵。6S看板天然就具有這種特性！
6S不僅僅是“打掃衛生”，它是一種管理方法論；更體現出全體員工的精、氣、神，客戶看重的不是表面的干凈，精益爭霸，而是這個企業的一種精神，一種文化，一種做事的態度。
小小6S，起了大作用，不僅管安全，還管質量和效率，更管一線員工的精氣神。
尤其是實體生產制造企業，再復雜的產品都起于一個螺絲一個墊片一個動作，起源于干凈整潔的制造環境，可以說無6S不制造。精益爭霸。
所以你做不好6S，是因為缺少一塊持續更新的6S看板。
看板管理就是及時管理，就是視覺管理，就是公開管理，第一時間將第一手信息在車間最顯眼處公示出來，今天的信息，明天早上就出來，甚至今天上午的信息，當天下午就出來，然后表揚優秀者，鞭策落后者，問題立即分析、立即閉環、立即教育，這是一種什么管理，這就是游戲打關管理。
豐田就靠這種“土”的看板管理打敗了美國信息化武裝到牙齒的ERP、MES、PLM等高大上系統，還用說其他的嗎。
管理要參透人的心理，選對方法，事半功倍。
最原始的看板管理發端于日本，起源于豐田，現在隨著信息技術的發展，很多企業用電子看板取代了紙質或木質看板，但換湯不換藥，功能一點沒變。
很多人奇怪，為什么不能把信息發到個人電腦上，手機上，讓每一個人自己看，為什么還在使用這么“土”的看板形式？
別小看這塊看板，有時比任何管理措施都管用。因為這種形式具備公開性、及時性和不得不看性（在顯眼處矗立）。
譬如，車間現場員工工分看板
很多企業碰到需要緊急加班趕單時，個個人人有事情，加不了班，于是經常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，車間主任、班組長很是頭疼；還不行，就索性強制全體加班，雙方關系搞得很是緊張。
但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中問題實質，就可找到解決辦法。
有的員工怕自己做多了，被組長殺“富”濟“貧”了去。由于沒有實時公開，時間久了，員工有的已經記不得具體工時數據了，尤其是別人的數據。工時全靠班組長月底統計一下，這樣容易誤引起員工認為暗箱操作。
實際上，員工不愿意主動加班，很多是工時績效制度模糊和實際績效不公開惹的禍。
如果每天或每個項目結束后，立即將每一個參與人的工時公示在墻上，員工今天干了10個工分，顆粒歸倉，明天干了12個工分，也是顆粒歸倉，那他后天怎么不奮力干15個工分、17個工分，怎么不去奮力挑戰高難度、高緊急項目，加班還需要你去盯嗎？精益爭霸。
這種干活、這種加班是主動的。讓多勞者多得，少勞者少得，恢復工作績效本來面目，這不很好嗎？
筆者從事的兩個企業，均在一線現場設立班組工分每天上墻制度，從以前請求員工加班，到趕員工早點回去，注意休息，方法一變，效果天壤之別。
看似無解費神的難題，一張看板就解決了，充分借助了看板的公開性和及時性。有些數據一公開展示，會激發同事之間比一比賽一賽的競爭勁頭，既利企又利民。
譬如，車間現場質量紅黑榜看板
產品質量問題一直是每一個企業高度關注的事情，其中很大一部分取決于生產過程控制。
生產過程出現的問題不能私下處理解決了就完了，必須通過各種形式廣而告之，一是教育責任本人，二是更為了教育其他人，重復犯錯是不能容忍的，那么這個重任就落在了看板身上了。
看板和口頭上說說不一樣，領導上口頭上說，話語轉瞬即逝，不容易在員工腦海中留下深刻印象，并且記不得清晰的原因分析和閉環措施；而看板時時刻刻掛在那里，視覺沖擊力較強，也能詳細把一件事情說透。
有研究顯示，一個人接受的信息90%是通過視覺得到的，可見視覺信息的重要性。
作為生產制造企業，質量看板普遍設立有質量工藝紅黑榜，A3報告看板，技能考核成績看板等。
在一些企業，質檢部門在產品檢驗時，發現質量或工藝問題，不合格單一開，然后立即進入處罰環節，這件事情就結束了。
這樣處理事情太孤立，沒有徹底的原因分析，沒有問5個為什么，沒有教育廣大其他員工。
但這方面做的好的企業，一方面通過看板公示問題現象和出現頻次概率，另外緊跟著用A3報告的形式，分析真正原因，制定閉環措施（修改流程、作業指導書，改進工裝夾具等），然后教育、培訓所有員工。
為了提升生產過程質量，車間定期開展工藝、工序操作理論和實操培訓、考核，張榜公布各班組、所有員工考核成績，表揚優秀，鼓勵落后。
當然考核不合格者，進入再培訓、輪崗和待崗狀態，質量問題應從這些源頭控制，而不是只盯著最后不合格品處罰。
當然質量問題還有研發、供應商、設備等其他環節因素，這兒不展開論述。
質量看板充分借助了看板的公開性、清晰性和榮辱觀，數據立在那里比過眼云煙強似百倍。
譬如，車間現場6S看板
6S管理總有人以為6S就是掃掃地，擦擦桌子，東西放放整齊即可，純粹衛生阿姨就能干的事情，何必這么重視？
精力還是要花在怎么提升質量、怎樣提高生產效率上，這才是利潤來源；安全當然很重要，出現安全事件必須要嚴厲扣罰。
孰不知，6S與安全、質量、效率、士氣息息相關，簡直像是魚兒離不開水，植物離不開陽光一樣。
看似掃地抹桌子這么簡單的事，但是很多企業就是做不好6S，因為沒有實行及時反饋管理，沒有實行6S看板管理。
首先你得用看板明確公示每一個班組負責區域和6S考核點，扣分或加分項。
其次你得把每天、每周檢查的情況用得分、照片的形式公示出來，讓他們知道自己錯在哪里，然后限期改進。
最后，每月要有一個各班組6S成績排名，頒發流動紅旗和一點物質獎勵，就像游戲打關一樣，通過過關、增強裝備、收獲財富等形式獎勵獲勝者。
為什么游戲這么吸引人，講究的就是及時反饋、及時獎勵。6S看板天然就具有這種特性！
6S不僅僅是“打掃衛生”，它是一種管理方法論；更體現出全體員工的精、氣、神，客戶看重的不是表面的干凈，精益爭霸，而是這個企業的一種精神，一種文化，一種做事的態度。
小小6S，起了大作用，不僅管安全，還管質量和效率，更管一線員工的精氣神。
尤其是實體生產制造企業，再復雜的產品都起于一個螺絲一個墊片一個動作，起源于干凈整潔的制造環境，可以說無6S不制造。精益爭霸。
所以你做不好6S，是因為缺少一塊持續更新的6S看板。
看板管理就是及時管理，就是視覺管理，就是公開管理，第一時間將第一手信息在車間最顯眼處公示出來，今天的信息，明天早上就出來，甚至今天上午的信息，當天下午就出來，然后表揚優秀者，鞭策落后者，問題立即分析、立即閉環、立即教育，這是一種什么管理，這就是游戲打關管理。
豐田就靠這種“土”的看板管理打敗了美國信息化武裝到牙齒的ERP、MES、PLM等高大上系統，還用說其他的嗎。
管理要參透人的心理，選對方法，事半功倍。
作者：博革咨詢
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