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    在精益變革導入之前，大部分企業(yè)領導首先考慮的問題是：應該全集團范圍全面推進呢，還是選擇幾家企業(yè)先試點、后推廣復制呢？在所有的流程上全面推進呢？還是先推進核心的部分流程，再逐漸推廣到所有流程上呢？

    無論怎么去思考，我們認為這里沒有正解，因為無論采用哪一種方法都可以成功。如GE、聯(lián)合信號等企業(yè)是直接在集團層面全面推行而獲得成功，又如3M、強生等企業(yè)，先試點后推廣的模式也取得了巨大的成效。所以說重點還是依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，采取最適合的推進模式。在這里我們要把討論的重點放在不同推進模式的優(yōu)勢和存在的隱患分析上，具體采用哪一種方式，選擇權留給讀者。

    “以點帶面、點面結合”的推進模式

    這種推進模式指的是在集團型企業(yè)中選擇幾家試點單位，進行6個月到1年的嘗試并獲得成功后推廣到所有集團企業(yè)的精益變革推進方法。

    這種推進模式的最大優(yōu)勢在于把精益變革的失敗風險降到最低，并且可以通過試點運營，制定詳細的推進規(guī)劃、制度，并吸取推進過程中的工作經(jīng)驗，在集團推廣過程中為后續(xù)跟進的企業(yè)鋪平道路，少走彎路。這種推進模式的成功關鍵在于，首先是試點企業(yè)的選擇。

    在選擇試點企業(yè)時，不僅要考慮試點企業(yè)的績效、管理能力在行業(yè)或集團內的水準，更要關注所在企業(yè)內管理人員對精益變革的態(tài)度。正所謂成事在人，在精益變革活動中起到最重要作用的是參與精益變革人員的意識，所以一定要選擇已經(jīng)具備強烈變革欲望，并且具有強有力推動力和執(zhí)行力的領導層組成的企業(yè)，作為試點單位。

    這種推進模式的缺陷也是有的。

    首先是損失最佳的改善機會。現(xiàn)在的市場變化是巨大的，當我們試點成功并把相關經(jīng)驗移植到其他企業(yè)時，原先的很多先進方法或模式已經(jīng)變得落后了，這樣導致的結果是，企業(yè)永遠跟在競爭對手的后方，遺失了最佳的超越機會。

    這種模式的另一個不足是，企業(yè)內部員工變革士氣不足。先嘗試后推廣代表企業(yè)領導對此次的精益變革沒有充分的信心，是對精益變革猶豫不決的表現(xiàn)。就像軍隊服從命令為天職一樣，企業(yè)內部的所有員工其實也是按照企業(yè)領導的想法去實施每一項工作的。當員工發(fā)現(xiàn)或認識到領導對此次的變革具有“試試”的態(tài)度時，他們也會失去背水一戰(zhàn)，對變革必須成功的信念，轉而采取“得過且過”的行動宗旨。

    除以上不足外，我們還要思考試點成功后推廣的問題。因為試點成功，不代表推廣復制一定能成功。在企業(yè)內推進試點項目時，往往所有領導的注意力和企業(yè)內部的所有精兵強將全部集中到試點項目上。所以試點項目通過很多非標準化的流程和手段，短期內很容易取得顯著的效益。

    但推廣階段就不一樣了，在這個階段大家可以感知到企業(yè)高層對項目的關注度不如以前了；參與項目的團隊成員能力也沒有前期強了；前期開辟的很多解決問題的綠色通道也全部關閉了。所以在集團內全面推進精益變革若干個月之后，大家就會驚奇的發(fā)現(xiàn)，在試點階段百試不爽的很多方法全部失靈，改進進度越來越緩慢，效果也大不如從前。

    全集團范圍同時推進模式

    這種推進模式指的是，以集團內的大部分企業(yè)為對象進行3-5年的整體規(guī)劃，并在各企業(yè)所屬的所有流程或部分流程為重點變革對象，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略變革目標推進模式。

    這種推進模式不僅可以彌補上一種推進模式的不足，還具有其他很多的優(yōu)勢。具體如下：

    1/短期內獲得有效的投資回報

    投入越多，收獲也越多。全集團范圍推進模式是涉及到集團內的大部分企業(yè)，也間接決定了精益變革將成為集團級的重點工作。在這種情況下，各業(yè)務單位的領導對精益變革的態(tài)度和關注度將急劇上升，并對此的投入也會加大。在這種情況下，推進精益變革6個月~12月之內，在集團層面可獲得很好的投資回報。

    2/各集團內企業(yè)之間形成“比學趕幫超”的良性氛圍

    變革推進過程中最艱難的是，無論采用什么變革手段，其變革對象都對變革活動無動于衷，沒有激情。在這種情況下，沒有比橫向比較更好的手段了，尤其是在中國，在特別珍惜個人自尊和面子的國度。在以往的咨詢工作中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)競爭帶來的好處，所以我們會建議客戶進行不同緯度和時間段的評比，如月度部門評比、年度公司級評比等。

    3/實現(xiàn)精益變革與日常工作完美結合

    轟轟烈烈的變革，最怕的是一種運動，而不是一種常態(tài)。全集團范圍同時推進的模式，可以把精益變革與企業(yè)運營戰(zhàn)略和年度運營計劃有效的結合起來，讓變革成為一種日常工作，各工作崗位的職責，最大限度的減少出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象的可能性。

    全集團范圍同時推進模式存在的最大風險是，精益變革復雜性和資源的配備不足。雖說是同一個集團，企業(yè)之間的生產產品不同、經(jīng)營模式不同、企業(yè)文化不同、經(jīng)營管理水準不同、企業(yè)員工素質不同，這種不同所帶來的結果是精益變革的戰(zhàn)略落地執(zhí)行方案的負責性、差異性和產生推動力的具體執(zhí)行資源的更龐大的需求。

    雖說全集團范圍同時推進，但不代表所有的流程范圍全面推進。在精益變革推進初期，必須要依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點和企業(yè)本身的特性，依次推進相關流程的精益變革。很多企業(yè)在精益變革推進過程中，先進行生產系統(tǒng)的變革、再進行研發(fā)及供應鏈系統(tǒng)的變革，到最后再進行支持系統(tǒng)的變革。無論采取什么順序，但必須明確的是在推進初期，做出清晰的推進規(guī)劃。以下是精益變革推進過程中所面臨的流程分布。