H公司的順德工廠實施的是按單生產(chǎn)模式，每天都會生產(chǎn)超過10個型號的產(chǎn)品。這些型號之間很多部件是共享的。

　　困擾總裝車間的問題是倉庫配送員工喜歡大批量的將單種零件一天的用量一次配送到產(chǎn)線旁，使得總裝車間工位旁物料堆積，影響效率。雖然工廠反復(fù)強(qiáng)調(diào)要按照需求配送，但始終不見效。

　　困擾倉庫部門的問題是H公司的供應(yīng)商部分是用周轉(zhuǎn)箱送貨，部分是用紙箱送貨，一直以來，對于紙箱物料，倉庫直接用紙箱配送到線上，由生產(chǎn)線員工拆箱。H公司總部在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工廠的時候，明確提出要取消紙箱上線。采購部門經(jīng)過努力，基本實現(xiàn)了順德本地部件的送貨周轉(zhuǎn)箱化，但H公司總部在青島，很多部件都是從青島發(fā)送到順德，無法采用周轉(zhuǎn)箱。如果在倉庫進(jìn)行拆箱作業(yè)，會增加倉庫的作業(yè)量。一直以來，由于倉庫人員缺少標(biāo)準(zhǔn)工時，倉庫配送人員很少，主要是以賬務(wù)管理為主，沒有人力進(jìn)行拆箱作業(yè)。

　　博革咨詢在現(xiàn)場觀察后并與倉庫配送人員溝通發(fā)現(xiàn)問題在于2點：

　　H公司總裝訂單數(shù)未規(guī)范，總裝車間小時節(jié)拍大約在150臺，每班訂單大約1200臺。每天訂單個數(shù)在8-15個。其中既有500個的大訂單，也有小于20臺的小訂單。從專業(yè)配送的角度看，希望配送員能實現(xiàn)小時配送，即按照150臺左右的部件套數(shù)配送，這需要對大訂單進(jìn)行插單。一個500個的訂單，如果一次打印工單并進(jìn)行物料過賬，揀貨。很難控制配送工過量配送。因此，要求計劃部門按照小時節(jié)拍進(jìn)行主動拆單，例如500個的訂單拆分為3個訂單。

　　供應(yīng)商的物料的包裝箱件數(shù)規(guī)劃不當(dāng)：一些小件，單箱數(shù)量就超過了300，現(xiàn)在的做法是倉管員將一個班次的需求量發(fā)幾個整箱加1個零頭箱，只需要點數(shù)一個零頭箱就可以。那如果按生產(chǎn)工單配送，需要進(jìn)行多次點數(shù)，增加工作量。

　　在國內(nèi)的家電企業(yè)，包裝數(shù)量規(guī)劃都未形成標(biāo)準(zhǔn)。每個供應(yīng)商都是按照自己的習(xí)慣使用的包裝尺寸來設(shè)計箱件數(shù)，導(dǎo)致甚至同一種零件，不同的供應(yīng)商的包裝數(shù)都不一樣。這就給配送拆零帶來了很大困難。對比汽車行業(yè)，一般的箱件數(shù)都是以24為約數(shù)。大件可能一個包裝箱為2,3,4,6,8，12個，小件基本是24,48,72  然后生產(chǎn)訂單也是以24個起步，盡量安排24的整倍數(shù)。這樣就可以實現(xiàn)整包裝上線，實現(xiàn)分時配送。 實際上，后來博革咨詢有一次得到機(jī)會參觀了H公司與三菱重工合資建立的空調(diào)工廠，發(fā)現(xiàn)該公司的包裝也是按照24的約數(shù)來設(shè)計的。。

　　這項工作需要倉庫和采購人員的密切合作來完成。

　　在H公司順德工廠，后來基本上要求本地供應(yīng)商在使用周轉(zhuǎn)塑料箱時，將每箱個數(shù)按照24的約數(shù)來規(guī)劃。對于外地的供應(yīng)商，要求將單個包裝個數(shù)控制在200以內(nèi)。

　　同時在現(xiàn)場實施了目視看板，用牌子區(qū)別已經(jīng)配送和未配送的工單。