企業(yè)怎樣實(shí)施精益生產(chǎn)？精益生產(chǎn)是一種企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益生產(chǎn)，其實(shí)要實(shí)現(xiàn)的不僅是拉動式生產(chǎn)，更重要的是拉動式管理，這個沖擊最大的是領(lǐng)導(dǎo)與管理者，而不是員工。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者自己可能也不知道怎樣去變革，員工又知道怎樣變革呢？下文就一起來了解一下企業(yè)怎樣實(shí)施精益生產(chǎn)吧。

　　1、建立一個適應(yīng)變革和持續(xù)改善的管理流程

　　精益生產(chǎn)是對公司現(xiàn)有生產(chǎn)方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益生產(chǎn)所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來最大沖擊的是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，而不是員工，只不過精益生產(chǎn)是連員工都難以適應(yīng)他們自身作為主體的一種新管理方式。

　　原來我們之所以沒有發(fā)現(xiàn)，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益生產(chǎn)從開始就強(qiáng)調(diào)員工參與的重要性，它顛覆了傳統(tǒng)的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準(zhǔn)備，沒有那種作為管理主體的想法；另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)或是管理者還是發(fā)號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

　　2、不要讓精益生產(chǎn)成為道德，而是流程，這是必須的。

　　一個正常社會的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益生產(chǎn)推行部門，獨(dú)立于正常的業(yè)務(wù)流程之外，這本身就是一個問題。說明精益生產(chǎn)是超越于公司業(yè)務(wù)流程之外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執(zhí)行，但結(jié)果呢？我們現(xiàn)在所說的精益生產(chǎn)首先是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

　　精益生產(chǎn)的推行中，必須給予改善行為合理的獎勵與回報，而且要迅速、簡單明了。固然要核算改善帶來的財務(wù)回報，但很多員工渴望的不是要求按照財務(wù)回報的百分比來獲得回報。其實(shí)，更多時候，他們要的就是一種價值的認(rèn)可。以財務(wù)為中心的傳統(tǒng)價值管理，就是一種忽視了員工價值的管理，員工價值等同了財務(wù)價值。因此，改善行為首先想到的不是員工價值的體現(xiàn)，而是核算財務(wù)價值。

　　對于精益生產(chǎn)推行部門來說，考慮的是5S管理，目視管理，TPM管理……但一個員工的績效卻是產(chǎn)量，那么員工有沒有責(zé)任每天進(jìn)行5S管理呢？他所在部門的主管和領(lǐng)導(dǎo)以往衡量他能力的指標(biāo)里沒有5S管理，推行精益生產(chǎn)后，還是沒有5S管理，他為什么要遵守呢？這時候的精益生產(chǎn)就處于類似道德的尷尬局面，你執(zhí)行了就是道德高尚，你不去做也沒有什么了不起。那為什么要做呢？甚至到最后，在人事部制定的工作職責(zé)里，就沒有精益生產(chǎn)這條，那員工當(dāng)然不愿意了。

　　3、必須與流程管理融合，讓精益成為公司日常管理的一部分

　　精益生產(chǎn)的模板不難，難的是持續(xù)。大家抱怨的不是精益生產(chǎn)的短時間實(shí)施，而是長期的，持續(xù)的推行，往往就是一陣子，很快恢復(fù)原樣。

　　任何一個精益生產(chǎn)的改善后，必須很快納入到正常的流程管理中去，并納入到績效管理中去。在很多精益改善難以維持的公司，往往就沒有流程管理。因此，在他們的公司，不僅精益生產(chǎn)是如此的命運(yùn)，只要是新的管理可能都如此。

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