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　　有關川崎重工摩托車裝配生產線的中的人員配置表，表示著需求變化的高峰月3月份的人員配置。雖然生產計劃表從1日到15日大體每天為250輛，但是從16日到31日卻減到了200輛。因此，雖然從1日到15日被分配到這條生產線上的總人數為54人，但是從16日到31日總人數卻變為44人。然而，例如3月2日，總人數54人中有2名缺員，當天的實際人數就變成了52人。主要因為這兩個人體息出現了生產線停產，3月2日整個一天中出現了80分鐘的生產線停車。如果缺勤的人數增加，生產線停車的時間就有延長的傾向。總人數計劃以節拍時間（循環時間）為基準制定。正如在這幅表中所明確的那樣，該工廠每半月在生產線上進行一次人員調配。

　　那么，如何應對需求的增加呢？在該月份上個月的后半個月，每天的生產量按種類通知到了各生產線。這條信息與其他各種各樣的生產計劃數據一起，由中心生產管理部門的計算機計算出來。

　　在接受了確定每天平均生產量的月度計劃的生產工序，必須讓作業與這個計劃相吻合。例如，某臺設備應該消化的負荷（工作量）通常設定在它具有的全部生產能力的90%左右，作為多能工發揮作用的每名作業人員有可能必須操作10臺設備。如果需求增大就雇用臨時工，這時每名作業人員就負責10臺以下的設備，因此，設備能力就可能發揮100%,但是，這時必要的是，即使是新雇來的非熟練工人，也要在三天內能夠熟練地操作設備。例如，用一名作業人員在裝配線上處理節拍時間為兩分鐘的作業時，如果增加臨時工人數，同一名作業人員用一分鐘的節拍時間就可以處理同樣的作業。結果，生產量就可以增加一倍。這樣的做法，也應用于增加作業人員或擴大設備制造能力時的長期計劃。

　　另一方面，對于比較短時間的需求增加，豐田汽車公司用提前上班（早出）和加班就可以適應，因為由此可以把第一班（上年8時到下午5時）和第二班（晚上9時到上年6時）之間的空閑時間利用起來，生產能力最高能擴大37.5%（增加的作業時間6/規定的作業時間16）更進一步，由于各工序進行各種各樣的改善活動挖掘出余力，在需求增大時可以靈活利用這些余力。