項目概述

　　項目背景

　　班組是某航空公司管理鏈條的最末端，是安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務及一切工作的出發(fā)點和落腳點。班組管理水平和員工素質(zhì)的高低決定安全、服務、效益等各項經(jīng)營管理指標在一線的落地。如何通過班組建設夯實企業(yè)發(fā)展根基，全面強化最基層班組的安全保障能力、服務創(chuàng)新能力、風險防范能力和經(jīng)營盈利能力，推進基礎管理水平的全面升級，是該航空公司基礎管理的重要工作。

　　自2009年以來，該航空公司股份下屬多家二級單位開展新班組建設的系統(tǒng)實踐，區(qū)別與傳統(tǒng)班組建設以下工會活動為主，新班組建設強調(diào)該航空公司最一線管理的提升，同時關注員工隊伍成長與穩(wěn)定。

　　2010年，該航空公司工程技術公司與博革咨詢合作啟動三年《新班組建設“創(chuàng)標建模”項目》咨詢服務。

　　2011年，綜合保障部與博革咨詢合作開展三-五年新班組建設咨詢培訓服務。

　　2011年，該集團發(fā)布《關于加強該航空公司班組建設實施意見》，同年該航空公司股份提出《關于開展“四型”班組建設的指導意見》，對下轄23家單位的班組建設工作進行指導。

　　為了加強該航空公司班組建設的規(guī)范性和科學性，全面推進班組建設工作的深化發(fā)展，2012年初，該航空公司股份攜手博革咨詢啟動《該航空公司班組建設戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與標準制定》項目，從戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展步驟、模式方法、成熟度評價等方面對二級單位班組建設工作進行全面規(guī)范和指導。

　　服務周期：2009年-2013年

　　項目預期：

　　該項目在建立該航空公司股份內(nèi)部班組建設示范單位（以該航空公司工程技術公司、綜合保障部為代表）的基礎上，提出下述預期：

　　1. 強化塑造該航空公司新班組建設的試點模式，打造可供內(nèi)部復制的示范單位

　　2. 建立符合該航空公司發(fā)展需要的“四型”班組建設中長期戰(zhàn)略規(guī)劃

　　3. 建立該航空公司“四型”班組建設工作標準（通用版、飛行版、乘務版）

　　4. 指導并建構二級單位班組建設工作的推進體系

　　項目設計及內(nèi)容

　　針對該航空公司股份對于班組建設的項目目標和要求，博革咨詢公司聚焦于該航空公司特色管理模式的萃取和基層管理任務、要素的分析，在強化試點單位班組建設“創(chuàng)標建模”的同時，對標最佳實踐、對接戰(zhàn)略落地、發(fā)掘管理難點、構建管理標準和推進體系。

　　項目設計思路及服務內(nèi)容：

　　1. 系統(tǒng)調(diào)研——開展23家二級單位班組建設工作現(xiàn)狀調(diào)研與分析

　　2. 模式萃取——萃取班組建設經(jīng)驗模式與方法

　　3. 戰(zhàn)略分析——解析該航空公司一線管理目標與任務

　　4. 標準建構——建立班組建設發(fā)展規(guī)劃與實踐標準

　　項目成果

　　項目收益

　　本項目的實施，有效推進了該航空公司“四型”班組建設工作的全面深化改革，全面帶動23家二級單位班組建設工作的進階。

　　* 股份公司層面：建立了科學化、系統(tǒng)化的班組建設戰(zhàn)略發(fā)展體系，確保有規(guī)劃、有目標、有路徑、有方法、有工具、有評價。有示范資源。

　　* 二級公司層面：指導二級公司針對性開展班組建設，輔導建立班組建設的推進體系及關鍵舉措。

　　* 一線班組層面：有效強化一線班組的管理創(chuàng)新與實踐，植入管理方法及工具，建構新型班組管理模式，提升了一線班組長綜合管理能力。

　　該航空公司工程技術公司領導高度評價班組建設項目成效：

國航工程技術公司領導高度評價班組建設項目成效

“回顧抓新班組建設的經(jīng)歷，使我們深切的感受到，新班組建設是分公司保安全、帶隊伍、促發(fā)展、強管理的最直接、最徹底、最有效的切入點和突破口。新班組建設做好了，員工的業(yè)務能力和團隊意識就得以鍛煉提升；新班組建設做好了，隊伍的士氣得到有力提升，就有了安全生產(chǎn)的管理基礎；新班組建設做好了，就有了優(yōu)秀骨干人才的來源，就有看隊伍穩(wěn)定的保證。” ——摘自黨委王書記在國航班組建設推進會上的講話

　　優(yōu)秀班組案例（摘選）：

　　班組建設保障了生產(chǎn)安全

　　“翔”班組創(chuàng)立了日常工作開展的“6+1”一站式安全管理法

　　創(chuàng)立安全管理法以來，該班組全年不安全事件為零，員工零違章、零違規(guī)。

　　目的

　　一站式是指員工進入工作面，在上崗前十分鐘之內(nèi)一次性完成以上6項現(xiàn)場互動，通過崗前十分鐘的互動，強化環(huán)境與人、管理者和一般操作工、員工互相之間、親人之間多重溝通，達到進一步提高安全意識的作用。

　　具體做法

　　“6”是指：警鐘長鳴、安全積分、現(xiàn)場交接班、隱患預警、笑口常開、集體宣誓。

　　“1”是指：親情互動。

　　警鐘長鳴由組長負責，表彰上個班表現(xiàn)突出的員工，并在展板上更新

　　現(xiàn)場交接班由信息調(diào)度員負責，與其他班組進行工作和工具的交接

　　隱患預警由質(zhì)檢委員會負責，提示當前車間重點的檢查反違章對象

　　笑口常開和親情互動由生活委員負責

　　集體宣誓由工段長進行主持

　　管理效果

　　隨著委員的輪值，6+1的主持人也會隨之交替，這是很好的培養(yǎng)員工的平臺。達到了強化環(huán)境與人、管理者和一般操作工、員工相互之間、親人之間多重溝通，達到進一步提高安全意識的作用。

　　班組建設加速了員工成長

　　“希望”班組開設“員工講壇”，發(fā)揮員工技能特長，展開技術交流，自主培養(yǎng)了一批成熟青工。

　　班組建設強化了一線隊伍，培養(yǎng)了一大批“懂管理、會管理”的一線班組長骨干，多人受到該航空公司、中航集團等上級單位表彰。
　　班組建設強化了創(chuàng)新改善

　　班組建設激發(fā)員工創(chuàng)新力，積極開展各種技術創(chuàng)新改善，以提高生產(chǎn)效率。

　　“APU”班組，圖例為：裝配移動換模機的創(chuàng)新改進。圖1為改進后變工裝在移動車上，工裝移動零件不動。圖2為零件安裝在檢查工裝上的狀況。改進后，某型號APU的裝配周期從2010年的7天裝配一臺，提高到2011年平均4天裝配一臺。 　　班組建設提升了工作績效

　　“希望”班組，班組建設開展以來，工作效率提升40%；員工工作中的不規(guī)范行為同比下降50%；某機型2011年維修周期減少了5天，2012年維修周期減少了10天，飛機吊架改裝僅用15天，達到國際領先水平。 　　“螞蟻”班組，工作績效同步提升。順利地用38天的周期完成了某機型2d檢；某機型發(fā)動機吊架改裝，周期從45天壓縮40天；成功開發(fā)了某機型反推翻修；定檢停場周期上縮短178天，達19.2%...... 　　現(xiàn)場圖集 　　后記

　　本期項目結束后，該航空公司與博革咨詢公司達成了長期戰(zhàn)略合作意向，繼續(xù)優(yōu)化提升管理水平，班組建設開展的成功經(jīng)驗和模式，已在該航空公司內(nèi)部全面推廣。