在理想狀況下，豐田會(huì)確實(shí)依照接到訂單的順序來生產(chǎn)車輛。但實(shí)際上，由于工作內(nèi)容不同，也就是制造不同產(chǎn)品所需要的總時(shí)間不同，因此無法像在理想狀況下那樣行事，必須通過均衡化生產(chǎn)來協(xié)調(diào)。通過均衡化生產(chǎn)，生產(chǎn)期間的真正需求可以被人為地均衡化，進(jìn)而創(chuàng)造出穩(wěn)定的“拉動(dòng)”速度與產(chǎn)品組合。

    

    圖3-1顯示了L、M、H三種車型的生產(chǎn)周期，各有不同的工作內(nèi)容。

    

    產(chǎn)品L是基本的“低規(guī)格”車型，產(chǎn)品H是需要額外工作（如天窗和空調(diào)）的高規(guī)格車型，而產(chǎn)品M則是介于兩者之間。大多數(shù)的制造商會(huì)把類似產(chǎn)品聚集成批來生產(chǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但是豐田正好相反，原因我們從圖3-1的左側(cè)可以清楚看出，生產(chǎn)一批產(chǎn)品L意味著生產(chǎn)線負(fù)荷不足；相反地，生產(chǎn)一批H則意味著員工必須費(fèi)力處理更多的工作。

    

    通過均衡化生產(chǎn)，如圖3-1的右側(cè)所示，就使工作內(nèi)容的差異被消除，正如同在滾動(dòng)平均（rolling average)圖中使數(shù)據(jù)的波峰波谷最后趨于平滑。這種方式必須依賴標(biāo)準(zhǔn)化的工作，以及技能高超與適應(yīng)性強(qiáng)的人員。人員要達(dá)到這種素質(zhì)并非易事，這也證明了管理架構(gòu)對維系豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的重要性。

    

    如圖3-1所示，均衡化生產(chǎn)通常會(huì)增加單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率，從而使庫存總量減少。假設(shè)在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。產(chǎn)品A生產(chǎn)一個(gè)星期之后才換模，這就表示產(chǎn)品B要有相當(dāng)于一個(gè)星期需求的安全庫存量，才能確保顧客不會(huì)遇上缺貨。這表示最小平均庫存為半個(gè)星期。

    

    現(xiàn)在，假設(shè)生產(chǎn)周期從一周減少到一天。這兩種產(chǎn)品隔日輪流生產(chǎn)，那么頂多只需一天的庫存，就可能滿足顧客需求。這樣，平均庫存降低了2/3。然而，要達(dá)到這個(gè)效果的前提是顧客需求必須穩(wěn)定。如果需求曲線出現(xiàn)尖峰，就可能需要一些緩沖庫存。