在理想狀況下，豐田會確實依照接到訂單的順序來生產車輛。但實際上，由于工作內容不同，也就是制造不同產品所需要的總時間不同，因此無法像在理想狀況下那樣行事，必須通過均衡化生產來協調。通過均衡化生產，生產期間的真正需求可以被人為地均衡化，進而創造出穩定的“拉動”速度與產品組合。

    

    圖3-1顯示了L、M、H三種車型的生產周期，各有不同的工作內容。

    

    產品L是基本的“低規格”車型，產品H是需要額外工作（如天窗和空調）的高規格車型，而產品M則是介于兩者之間。大多數的制造商會把類似產品聚集成批來生產，以獲得規模經濟效應。但是豐田正好相反，原因我們從圖3-1的左側可以清楚看出，生產一批產品L意味著生產線負荷不足；相反地，生產一批H則意味著員工必須費力處理更多的工作。

    

    通過均衡化生產，如圖3-1的右側所示，就使工作內容的差異被消除，正如同在滾動平均（rolling average)圖中使數據的波峰波谷最后趨于平滑。這種方式必須依賴標準化的工作，以及技能高超與適應性強的人員。人員要達到這種素質并非易事，這也證明了管理架構對維系豐田生產系統的重要性。

    

    如圖3-1所示，均衡化生產通常會增加單個產品的生產頻率，從而使庫存總量減少。假設在同一條生產線上生產A、B兩種產品。產品A生產一個星期之后才換模，這就表示產品B要有相當于一個星期需求的安全庫存量，才能確保顧客不會遇上缺貨。這表示最小平均庫存為半個星期。

    

    現在，假設生產周期從一周減少到一天。這兩種產品隔日輪流生產，那么頂多只需一天的庫存，就可能滿足顧客需求。這樣，平均庫存降低了2/3。然而，要達到這個效果的前提是顧客需求必須穩定。如果需求曲線出現尖峰，就可能需要一些緩沖庫存。