在流程的越后面導(dǎo)入越好通過集中規(guī)劃或排程職能來管理運(yùn)營，就好像管理中央控管的經(jīng)濟(jì)體一樣，理論上可行，但實際上卻很少可行，因為要實時管理各種變動并不容易。集中式系統(tǒng)有賴于幾條基本假設(shè)，一旦這些假設(shè)發(fā)生問題（比如交貨延誤、一批零配件存在缺陷，或機(jī)器發(fā)生故障）,那么系統(tǒng)狀況會很快惡化，導(dǎo)致排程越來越依賴個別干預(yù)而非集中式系統(tǒng)的惡性循環(huán)。

    

    假設(shè)生產(chǎn)割草機(jī)金屬零件的簡單流程可分為三個步驟：壓模、焊接、上漆。假設(shè)某一天顧客需求是300個相同的零配件。一般生產(chǎn)控制系統(tǒng)會依照這個要求，為每個流程列出生產(chǎn)清單。假設(shè)依照過去的記錄，壓模平均次品率為5%,焊接為10%,而上漆為20%。那么，生產(chǎn)控制系統(tǒng)會要求壓模流程生產(chǎn)440個零件，才能確保交出300個零件給顧客（300除以累積正品率，0.95×0.90×0.80)。然而波動是一定存在的。或許某天的次品率不是5%、10%、20%,而是10%、10%、25%,這么一來，最后就只剩下267個零件，足足少了33個。提高產(chǎn)量目標(biāo)不是解決之道；假如某一天的次品率模式不同，那么一開始要求的440個就可能導(dǎo)致大量過剩。

    

    這個例子表明，傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)往往通過增加批量規(guī)模與緩沖庫存，來抵消無法達(dá)到客戶需求的風(fēng)險。這種做法會增加成本，延長交貨周期。而大多數(shù)流程復(fù)雜度更高，因而問題只會更嚴(yán)重。除了對次品率的管理，運(yùn)營系統(tǒng)還必須考慮，對機(jī)器故障與換機(jī)次數(shù)等因素的假設(shè)。隨著產(chǎn)品與流程復(fù)雜度的提高，管理信息流的挑戰(zhàn)也更加艱巨。

    

    那么，精益系統(tǒng)有什么不同？精益系統(tǒng)會導(dǎo)入能確定顧客需求的信息，以避免中央計劃經(jīng)濟(jì)或大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)過?；蚨倘眴栴}。其關(guān)鍵是在流程中接近價值流的單一一點導(dǎo)入信息，而不是在價值流中的每一點或遠(yuǎn)離價值流的某一點導(dǎo)入信息。之后，把所有其他流程都通過這個導(dǎo)入點與信息相連接，這樣，生產(chǎn)與需求間的具體連接就建立起來了。這是辦得到的，因為控制生產(chǎn)速度的節(jié)拍時間本身就是由實際需求所決定的。一旦導(dǎo)入了確定顧客需求的信息，系統(tǒng)便有了依據(jù)，能在價值流中拉動產(chǎn)品或服務(wù)。但實際上所用的機(jī)制，則視運(yùn)營交貨周期與顧客交貨周期的差異而定。如果前者比較短，那么產(chǎn)品就按訂單來生產(chǎn)；如果較長，則按庫存來生產(chǎn)。

    

    回到先前割草機(jī)的例子。假設(shè)割草機(jī)零件的生產(chǎn)交貨周期，比顧客交貨周期來得長。在精益系統(tǒng)里，我們必須在上漆流程之后保持一定的成品庫存量。（這些用來緩沖生產(chǎn)的中間庫存被稱為“超市”或是“商店庫存”，必須以其位置、數(shù)量及補(bǔ)充方法來確定。）如果今天的需求是300個特定設(shè)計和顏色的零件，那么這個信息會傳送到商店庫存，并從那里取出零件，送上卡車，交到顧客手上。而取出了這些零件，就會把看板送到油漆流程，告知需從未油漆的零配件庫存中取出300個來上漆，以取代交到顧客手上的零件，并依此類推到價值流上游。

    

    采取這種生產(chǎn)控制法，就不需要預(yù)測各種不確定因素。如果要從一批300個上漆的零件中報廢20個，那么上游商店庫存就會再拿出20個替代零件，并發(fā)出信號要求生產(chǎn)20個零件來補(bǔ)充庫存。換句話說，實際（而不是預(yù)期的）需求會沿價值流傳上去。