設計系統

    

    在公司精益生產管理項目積極展開績效管理之前，需要先為運營系統建立適當的正式架構。它首先應闡明總體企業目標：比如成本降低10%,100%全面及時交貨或在接下來的三年，顧客退貨率達到百萬分之二。選擇重要的運營目標可不是聽起來這么簡單，許多公司常常設定太多的目標；我們曾經共事過的一家公司竟然設定了21個目標！每天都要在這么多目標之間取舍根本不切實際，而且會產生不可預測的結果。事實上，管理者需要的是一個指標簡表來幫他們進行優先排序。

    

    接下來是在整個組織中建立指標架構，將最低層的主要動因與核心的總體目標聯系起來。必須特別注意的是，較低層的指標加總后應等于較高層的指標，而且每個層面都要納入所有的關鍵指標，每個指標都要有清楚的數學定義，這樣才能確保計算所需的數據可以隨時獲得，或可以輕易地通過更改數據獲取方式來獲得。

    

    一旦確定了每個層面的關鍵績效指標（KPI)之后，管理者就必須決定這些指標的報告方式，以及誰該負責指標的收集與報告工作。如果要使用工工具，那就需要經過評估，以確保工具能符合目的，或數據庫架構與算法能接受調整。通常在確定新的關鍵績效指標后，就需要改變輸入IT系統的人工數據收集方式。

    

    設定目標

    

    流程中的這一步驟可以把一次性的系統設定與動態績效考核周期聯系起來。要確保改善計劃的穩固，總體目標必須仔細地與一線小組及小組長制定的自下而上的改善計劃協調一致。對設定大膽的延伸目標應審慎對待。

    

    對亟需改變以求生存的企業，或是要刺激員工大膽求變的企業，這類目標可以是有效的強心針；不過經常使用的話就會打擊士氣。如果員工發現所設定的目標無法達成，那么很快地，他們就會覺得身心俱疲且喪失信心。