作為當(dāng)前最為流行和實(shí)用的一種管理模式，精益生產(chǎn)為廣大企業(yè)所認(rèn)識，然而，在博革咨詢看來精益生產(chǎn)不僅僅是一種管理模式，更重要的它是一種以“杜絕浪費(fèi)”為核心的管理思想。將精益生產(chǎn)方式融入機(jī)加工行業(yè)，可以縮短生產(chǎn)周期、消除浪費(fèi)、降低成本等。博革咨詢正是憑借多年豐富的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套能在企業(yè)順利實(shí)施的操作步驟。通過這些步驟將打通企業(yè)的生產(chǎn)周期瓶頸、減少庫存和在制品，并提高資金周轉(zhuǎn)率，最終達(dá)到降低成本，提高產(chǎn)品競爭力的目的。

    

    下面介紹一下實(shí)施精益生產(chǎn)的幾個步驟：

    

    1. 對企業(yè)的主要物料進(jìn)行分析和定位。包括物料如何裝箱、每個包裝箱中物料的數(shù)量、各個工位存放物料的數(shù)量等。一般來說物料箱里物料是根據(jù)減少存貨的原則配置的，同時(shí)所有物料、在制品的包裝箱都必須標(biāo)準(zhǔn)化、符合方便操作工取、放零件，料箱大小的設(shè)計(jì)要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的物料數(shù)量不超過10%的日用量。通過這次分析和定位，管理者需要明確每個工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產(chǎn)的前提下，每個工位最少需要放置多少物料。

    

    2. 設(shè)計(jì)物流器具，包括流轉(zhuǎn)車和包裝箱結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、流轉(zhuǎn)車與包裝箱需求的數(shù)量、流轉(zhuǎn)車與包裝箱的管理與維護(hù)等。物料箱的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在滿足便于存取、保證物料沒有磕碰損壞的基礎(chǔ)上，還需要具有質(zhì)量控制的思想，所有在某個工位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯也不可能少，因?yàn)椴煌?guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉(zhuǎn)車也需要滿足上述這些要求。根據(jù)之前企業(yè)對物料的分析，此時(shí)應(yīng)盡快確定需求的包裝箱和流轉(zhuǎn)車數(shù)量，尋求專業(yè)制作廠家配合制作。在流轉(zhuǎn)車和包裝箱投入使用之前，企業(yè)應(yīng)該以制度的形式，明確說明流轉(zhuǎn)車和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護(hù)、命名和編號規(guī)則等，要求全員執(zhí)行。

    

    3. 均衡各工序生產(chǎn)節(jié)拍，即在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。各工序均衡化將是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線一個流運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

    

    4. 生產(chǎn)線的規(guī)劃和布局，多個精益生產(chǎn)的成功案例顯示，為了最有效提高工人的工作效率，減少不必要的動作浪費(fèi)，針對不同的物料，生產(chǎn)線邊應(yīng)放置相應(yīng)的貨架。根據(jù)前期對各個工位需求物料數(shù)量的分析結(jié)果，在對生產(chǎn)線布局時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)方法的設(shè)計(jì)。其中貨架選型應(yīng)以方便作業(yè)者取放為原則，根據(jù)物料箱的大小和需求數(shù)量，以及生產(chǎn)線周邊可用面積設(shè)計(jì)貨架的外形與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，一般貨架以兩到三層為最佳。在生產(chǎn)線周邊安置貨架是為了實(shí)現(xiàn)物料的流動性運(yùn)轉(zhuǎn)，并且可以減少操作者轉(zhuǎn)身、彎腰等多余動作，因此在選擇貨架的擺放位置時(shí)應(yīng)符合人體工學(xué)，在方便工人拿取物料的同時(shí)也應(yīng)方便物料的運(yùn)送。上海一家空調(diào)控制器供應(yīng)商將生產(chǎn)現(xiàn)場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對操作工的工作通過平衡墻進(jìn)行了分析、改進(jìn)后，將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人，在線庫存減少了30%，制造周期縮短了20%。

    

    5. 物流運(yùn)行規(guī)劃，具體包括設(shè)定物料運(yùn)送至企業(yè)后的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)，物料在存放區(qū)的作業(yè)內(nèi)容，廠區(qū)內(nèi)的物流路線規(guī)劃，物料上線時(shí)的路線規(guī)劃與供給方式設(shè)定，物料上線流程規(guī)劃等。內(nèi)部物流運(yùn)行規(guī)劃是物流模塊的核心，從物料由供應(yīng)商運(yùn)送至工廠開始內(nèi)部物流就正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)管理者需以移動路線最短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學(xué)的選擇適合自己企業(yè)的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)以及在廠區(qū)內(nèi)的物流路線。合理安排在物料存放區(qū)的工作內(nèi)容，例如是否需要在存放區(qū)拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等等。

    

    6. 供應(yīng)商管理，為了減少企業(yè)的原材料庫存，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，通過準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)達(dá)到減少庫存，最終達(dá)到零庫存、減少生產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本的目的。但是由于中國供應(yīng)商整體水平有限，很難有企業(yè)能達(dá)到真正意義上的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)零庫存，因此企業(yè)必定需要存在著一定水平的庫存。只能在限定條件下實(shí)現(xiàn)最少庫存量和最短庫存時(shí)間，而不影響到正常生產(chǎn)作業(yè)。這就需要針對不同物料的供應(yīng)與使用情況進(jìn)行分類，縮短每一類物料的供應(yīng)提前期及供貨批量。

    

    7. 最后企業(yè)應(yīng)建立一個組織機(jī)構(gòu)保證物流模塊的順暢運(yùn)行，該機(jī)構(gòu)可以以物料小組的形式存在，負(fù)責(zé)整個企業(yè)內(nèi)部物流的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括從分拆包裝到送料上線的全部內(nèi)容，該機(jī)構(gòu)所需人數(shù)可根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況而定。

    

    通過精益生產(chǎn)管理思想的實(shí)施，企業(yè)可以明顯的感受到制造成本的下降，資金占用量的減少。根據(jù)博革咨詢在項(xiàng)目中的統(tǒng)計(jì)，在實(shí)施了這一步驟后，企業(yè)的人員工作效率提升了20%-50%，搬運(yùn)效率提升了30%-50%，原材料庫存和在制品數(shù)量降低50%-90%。在整個物流，企業(yè)的現(xiàn)金流是至關(guān)重要的，只有牢牢把住現(xiàn)金流才能為企業(yè)的騰飛打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。