4.設定和調試時間短。

    

    流水生產線在企業(yè)變換產品的品種和規(guī)格時，必須花大量時間進行重新設定和調試。而且生產線越長、配套的自動化設備越多，重新設定和調試也就越費時。例如﹕NEC 的一家手機工廠的數據表明，為了適應大量增產的需要購置了與流水生產線配套的最新式的機器手。雖然這種最新式的機器手的確不負所望，工作得很出色，但是每當企業(yè)變換產品的品種和規(guī)格時，都不得不花長達兩個月的時間進行設定和調試之后，才能使生產線重新運轉，不能對市場變化作出敏捷反應。而采用精益生產單元生產方式后，當企業(yè)變換產品的品種和規(guī)格時，只需根據產品的形狀和工序構成重新組裝一下工作臺，重新培訓一下工人即可，不需要復雜的設定和調試時間，因此一般在幾天內就能投入生產。佳能取手工廠的數據表明，因變換產品的品種和規(guī)格而花費的設定和調試時間，從流水生產線時期的1 個月減少到現在的幾天。

    

    5.在制品和庫存少。

    

    使用流水生產線的時候，為了防止由于前道工序不能按時完工時所造成的停工，在被細分化了的各道工序之間都必須備有在制品，造成流動資金占有的增加。尤其是當企業(yè)根據市場需求變化突然決定轉產或轉型時，大量在制品存在的結果必然是大量浪費的發(fā)生。而單元生產方式，由于單元內的所有工序都由1 個人或少數幾人來承擔，所以不需要在每道工序之間準備在制品。例如﹕生產傳真機的奧林帕斯伊那工廠的數據表明，該廠某工組的在制品，從采用單元生產方式之前的24 套減少到1 套。佳能公司的數據表明，采用單元生產方式后，該公司的取手工廠在制品從108 臺減少到10 臺；生產復印機、傳真機的阿見工廠，在制品和庫存減少了50 %;全公司共減少了1000 億日元的庫存。

    

    6.避免因作業(yè)等待時間所發(fā)生的浪費。

    

    在流水生產線上，作業(yè)的等待時間所發(fā)生的浪費表現在兩個方面，一是由工人作業(yè)速度的差異造成的浪費，二是由工序和節(jié)拍的設定造成的浪費。在流水生產線上工作的工人，由于勞動熱情、工作能力和熟練程度的不同，作業(yè)速度最快的工人和最慢的工人之間的速度差往往達兩倍之多。在流水生產線上工作的工人少則十幾人，多則二三十人，作業(yè)速度快的工人的等待時間浪費是很大的。流水生產線上的各道工序所需的加工時間是按照簡單的倍比關系來設定的，它們實際上幷不相等。而流水生產線的節(jié)拍是按照時間最長的工序來設定的，這樣就必然發(fā)生等待時間。而單元生產方式，除了作為過渡形式的“分割方式”以外，單元內的所有工序都由1 個人來承擔，所以等待時間為零。它尤其有利于勞動熱情高、工作能力強的工人充分發(fā)揮聰明才智，挖掘潛在的生產能力。